Как завтавить руководителя порядочно относиться к сотрудникам?

Как быстро оценить, формально или неформально сотрудник относится к работе

Как завтавить руководителя порядочно относиться к сотрудникам?

Случается, что надо это сделать. Скажем, если руководство компании хочет создать некую ударную группу, которая будет работать над новым проектом. Причем работать без постоянного контроля и без периодических стимулирующих бесед. А значит, нужно выявить и включить в группу именно таких сознательных сотрудников, которые добросовестны, относятся к работе неформально.

Конечно, есть сложные тесты, с помощью которых можно выявить таких работников.

Если проявить перфекционизм, то можно организовать и целое психометрическое тестирование – было бы чем заплатить специалистам, которых придется приглашать со стороны. Но в жизни часто все не так, как хочется.

Бывает, что нужно просто и быстро выполнить задачу. Я хочу предложить Вам несколько простых способов оценить добросовестность и сознательность сотрудников. Без сложных тестов и психометрии.

Пусть руководитель отдела в 16:00 поставит задачу, которую надо срочно выполнить. Кто готов задержаться?

Разумеется, у сотрудников может быть реальная причина, по которой они не могут задержаться в данный момент. Скажем, нужно идти в театр, так как билет был куплен заранее, либо забрать ребенка из детского сада, принести лекарства больному родственнику. Если это так, не осуждайте человека и не записывайте его автоматически в черный список недобросовестных кадров.

Следите за тем, как именно реагирует каждый из сотрудников на срочную и неотложную задачу, как ведет себя и что говорит. Если у человека действительно есть неотложные дела, запланированные давно, он скорее всего скажет об этом искренне и сразу же, как только услышит о срочной задаче.

Если же станет говорить об этом сбивчиво и неуверенно либо, напротив, как заученную фразу, не исключено, что сотрудник выдумал неотложные личные дела на ходу (заодно проверите, насколько сильно он склонен лгать; а как выявить лжеца с помощью профайлинга – об этом мы рассказали в № 6, 2012 нашего журнала, статья «Кто из сотрудников лжет, подделывает документы и ворует? Чтобы выявлять это, применяйте профайлинг. Обучите подчиненных» http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=287959). Вряд ли такой кадр радеет за дело. Более вероятно, что он считает работу неизбежной неприятной повинностью, с которой надо мириться.

Если же работник, к примеру, начинает задавать уточняющие вопросы о том, что конкретно и как нужно сделать, это хороший знак. Человек внутренне уже готов к тому, чтобы работать сверхурочно, осознал задачу и смирился с тем, что придется задержаться. И когда он согласится это сделать, Вы можете считать его добросовестным сотрудником.

Озвучить подчиненному задачи, попросить составить план работы, а потом объяснить, почему план такой

Пусть начальник расспросит сотрудника, почему он расположил задачи в определенной последовательности, чем руководствовался, когда составлял план. Если в доводах человека преобладают личные мотивы («Это мне удобнее делать в январе, так как в этом месяце я не смогу задерживаться и решать сложные задачи»), а не интересы дела, вряд ли человек добросовестный.

Трудолюбив ли сотрудник?

Это отлично знает руководитель, который давно работает с сотрудниками. Никаких тестов не надо. Как правило, трудолюбие и добросовестность – качества, неразрывно связанные. Кто любит и умеет работать, чаще всего и радеет за дело.

Попросите сотрудника рассказать, в чем его личный вклад в общее дело

Это косвенным образом и в некоторой степени может свидетельствовать о том, как относится человек к работе.

Если он уверенно и четко говорит о своих задачах и значении своей работы, скорее всего, он ответственно подходит к выполнению своих обязанностей, добросовестно трудится.

Если человек не в состоянии внятно оценить свое место в работе отдела или компании в целом, можно допустить, что он формально подходит к выполнению своих обязанностей, не вникает в нюансы и делает то, что ему скажут, не обдумывая задачу.

Поговорить с сотрудником о том, как он выполнял работу. Не обсуждайте результат!

В ходе беседы Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ, бизнес-тренер, консультант компании Katarsis Business Group, кандидат психологических наук, советует обращать внимание на то, на чем делает акценты сотрудник. Предположим, сталрасписывать, как много усилий он прилагал, чтобы преодолеть возникшие сложности.

Не принимайте это сразу за чистую монету и не включайте работника в список добросовестных и сознательных. Не исключено, что человек просто приукрашивает свою роль.

А вот если он анализирует процессы, указывает на ошибки и рассказывает, как их исправлял, постоянно упоминает о тонкостях и нюансах(и они не могут быть известны тем, кто не очень ответственно и сознательно относился к работе), значит, велика вероятность, что он подходит к служебным задачам неформально.

Предложите людям оценить работу друг друга

Скажем, проверить, как составлена документация, как выточена деталь. Как именно люди оценят работу коллег, не важно. Важно другое: с каким настроением они начнут выполнять задание. Ведь это, по сути, дополнительная работа.

И если сотрудник неохотно исполняет задание, скорее всего, он недоволен, что трудится сверх нормы. Обязательно наблюдайте за тем, насколько тщательно сотрудник проверит работу коллеги. Если тщательно, это хорошо.

Вероятно, человек серьезно подходит к поручениям руководителя и трудолюбив.

На всякий случай: четко определите, что Вы понимаете под добросовестностью

От этого зависит, то ли Вы выявляете и оцениваете, что нужно, корректной ли будет оценка. Как заметила Светлана КРУГЛОВА, старший HR-менеджер по управлению персоналом PwC, есть как минимум три варианта толкования добросовестности.

Одни руководители понимают под этим дисциплинированность, другие – инициативность и позитивное отношение к работе, третьи – выполнение и перевыполнение плана. И каждый по-своему прав.

Например, в компаниях, где практикуется надомная (удаленная) работа, добросовестным часто называют сотрудника, который выполняет или даже перевыполняет план. В других компаниях ситуация может быть другой.

Некоторые эксперты уверяют, что существует 5 моделей отношения человека к работе, и если определить, какая модель близка конкретным людям, то можно создать такие условия, в которых они будут демонстрировать добросовестность.

Загвоздка лишь в том, что не всякая компания готова создавать условия, подходящие для той или иной модели. Подробнее об этих моделях читайте в нашем журнале № 1, 2014 (статья «Нужны сотрудники, которые относятся к работе добросовестно. Даже без постоянного контроля.

Как выявить именно таких?» http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=326201).

Источник: https://hr.superjob.ru/ocenka-i-podbor-personala/kak-bystro-ocenit-formalno-ili-neformalno-sotrudnik-otnositsya-k-rabote-920/

HR-СТАТЬИ

Как завтавить руководителя порядочно относиться к сотрудникам?

Если вы впервые в жизни собираетесь занять руководящую должность, но при этом не имеете представления о том, как заставить подчиненных делать то, что вам нужно, используйте эту книгу в качестве руководства.

В ней подробно рассказывается о том, что и когда должен говорить руководитель подчиненным и как ему следует контролировать их работу.

Из нее вы также узнаете, почему начальнику важно установить с сотрудниками доверительные отношения и регулярно беседовать с ними с глазу на глаз, чтобы поддерживать в них ответственное отношение к делу.

Прислушавшись к советам автора, вы не только разовьете у себя навыки коуча, но и избежите неприятностей во взаимоотношениях с проблемными сотрудниками. Автор показывает, как следует выстроить общение с такими людьми и оказать им поддержку, при этом не переставая требовать от них результативности.

Методика воспитания у сотрудников ответственного отношения к работе

Добиваться от сотрудников выполнения поставленных задач и контролировать при этом их работу помогает несложная методика, состоящая из следующих шагов.

• Обозначьте свои требования к сотрудникам.

• Пробудите интерес к работе.

• Оцените результаты.

• Дайте отзывы и комментарии.

• Объясните последствия ошибок.

• Оцените эффективность собственной работы.

Первый шаг: обозначьте свои требования к сотрудникам

Прежде чем требовать от сотрудников ответственного отношения к работе, вы должны определить, что конкретно вы от них ждете. Начните составлять свое представление об этом с изучения общего контекста бизнеса компании в целом.

Если нужно, ознакомьтесь с ее учредительными документами, где описаны ее история, структура, миссия, видение и ценности. Прояснив для себя смысл деятельности компании, определите, какую роль в этой деятельности играет ваш отдел или команда.

Затем сформулируйте, что должен делать для достижения общих целей каждый из сотрудников.

Составьте перечень задач для сотрудников. Опишите, как, когда, где и почему они должны их выполнять. Ознакомьте с этой информацией своих подчиненных, чтобы у них сложилось четкое представление о том, какую роль их усилия играют в достижении общих целей организации. Объясняя сотрудникам их функции, используйте понятные для них формулировки и аналогии.

Чтобы убедиться в том, что вы и ваши подчиненные понимаете суть предстоящей работы одинаково, цели и задачи, которые вы перед ними ставите, излагайте в письменном виде. При этом желательно, чтобы сотрудники сами принимали участие в их формулировке. Когда человек ощущает свою причастность к постановке целей и задач, он усерднее трудится над их выполнением.

Цели и задачи, которые вы ставите перед сотрудниками, должны быть конкретными и реалистичными. Кроме этого, они должны побуждать сотрудников к действиям, иметь четкие сроки завершения, а их выполнение – поддаваться количественной оценке. Для постановки рабочей задачи ответьте на следующие вопросы.

1. Что именно должен делать данный сотрудник?

2. Как компания станет оценивать результаты его работы?

3. Реалистична ли поставленная перед ним задача?

4. Входит ли задача в сферу непосредственных обязанностей сотрудника?

5. В какие сроки задача должна быть выполнена? Если у задачи нет срока ее выполнения, то невозможно определить, выполнил ее сотрудник или нет. Цели и задачи, не имеющие срока, – это всего лишь неопределенные пожелания.

Второй шаг: пробудите интерес к работе

Подготовьтесь обсудить задачи с сотрудниками, постарайтесь предугадать их вопросы и обдумайте свои ответы. Согласуйте с каждым сотрудником время для индивидуальной беседы, которую проведите в уединенной, располагающей к общению обстановке. Предупредите человека заранее, что собираетесь обсуждать с ним его рабочие задачи, – возможно, он захочет подготовиться к разговору.

Беседуя с сотрудником, подробно опишите, какие задачи перед ним стоят. Уверьте его в том, что всегда готовы обсуждать с ним любые волнующие его вопросы. Следите за реакцией человека на ваши слова, за его жестикуляцией и мимикой. Вы должны вселить в подчиненного веру в то, что поставленные задачи совместными усилиями будут выполнены.

Спросите у него напрямую, заинтересован ли он в работе над этими задачами. Не удовлетворяйтесь неопределенным ответом – сотрудники будут стараться выполнить задачи только в том случае, если они твердо выразят свою готовность к этому.

Руководителю следует добиться от подчиненного заверения о готовности выполнить работу, высказанного в форме однозначного ответа. Расплывчатые ответы вроде “я постараюсь” или “я сделаю все от меня зависящее” содержат готовые оправдания для неудач.

В конце концов, вы ведь не сможете доказать в случае неудачного выполнения задачи, что сотрудник не старался ее выполнить. Устное выражение готовности к работе должно иметь форму “Да, я это сделаю”.

Третий шаг: оцените результаты

Чтобы определить, выполнил ли человек поставленную задачу, вы должны оценить результат его работы, причем сделать это точно, беспристрастно, своевременно, умело, ненавязчиво и без лишних издержек. В идеале оценку результатов следует превратить в автоматизированный процесс.

Оценивайте только те параметры работы, которые действительно важны. Сообщайте сотрудникам о результатах вашей оценки, чтобы они могли скорректировать свои усилия в дальнейшем. Объясните людям, какую роль их работа играет для компании в целом.

Наконец, сравните продемонстрированные сотрудниками результаты работы с результатами, которые были запланированы.

Четвертый шаг: дайте свои отзывы и комментарии

Сравнение достигнутых результатов с запланированными можно использовать для постановки новых целей и задач. Руководителю следует регулярно давать сотрудникам отзывы на их работу, чтобы те стремились повысить свою результативность.

Возможно, иногда вы будете испытывать неловкость, давая негативную оценку действиям сотрудника или сообщая ему напрямую, что он не справился с поставленной задачей. Тем не менее эта неприятная работа входит в сферу ваших обязанностей.

Вдумчивое обсуждение с сотрудниками результатов их усилий только укрепит ваши взаимоотношения.

Честно сообщая людям свое мнение о качестве их работы, вы демонстрируете им заинтересованность в том, чтобы и они, и компания достигли поставленных целей.

Тем самым вы получаете возможность устранить недопонимание и сгладить обиды, а также помогаете сотрудникам расти профессионально. Способы преподнесения вашей оценки могут быть различными, и одни из них более действенны, чем другие.

Сообщая сотруднику свое мнение о его работе, соблюдайте следующие рекомендации.

• Чем раньше вы поговорите с сотрудником, тем лучше. Не стоит начинать разговор тогда, когда человек чем-то расстроен и не готов воспринимать новую информацию.

• Высказывайте сотруднику свое мнение о качестве его работы только лично.

• Объясните человеку, что ваша задача – не критиковать его, а способствовать его профессиональному росту и развитию.

• Тон беседы подберите, исходя из знаний о характере и предпочтениях сотрудника.

• В разговоре не ходите вокруг да около, а сразу переходите к сути дела. Подкрепляйте свои слова фактами, примерами и цифрами. Старайтесь не делать обобщений и не произносите слов “никогда” или “всегда”.

• Беседуя с сотрудником, избегайте слова “но” – заменяйте его словом “и”. Употребляя “но” и похожие по смыслу слова и выражения (“однако”, “тем не менее” и другие), вы как бы сводите на нет все то положительное, что было сказано до этого.

• Объясните сотруднику, какую роль его работа играет для остальных. Человек должен знать, как его успехи или неудачи отражаются на организации в целом.

Беседа с сотрудником не должна превращаться в ваш монолог. Расспросите человека о его планах на будущее и проблемах, которые его заботят. Следите при этом за вербальными и невербальными индикаторами эмоционального состояния собеседника. Не выносите поспешных суждений о сотруднике, пока не поговорите с ним.

В завершение разговора подведите итог всему услышанному и сказанному, чтобы закрепить взаимопонимание. Если необходимо, расскажите человеку, что он должен сделать для повышения производительности работы.

Впрочем, большинство людей имеют собственные соображения по этому поводу и охотно их выскажут, если вы попросите.

Пятый шаг: объясните последствия ошибок

Высказывать свое мнение о работе подчиненных имеет смысл только в том случае, если оно заставляет их лучше работать.

Многим людям для этого будет достаточно просто услышать, что вы думаете об их успехах.

Однако иногда для того, чтобы сотрудник изменил свое отношение к работе, необходимо напомнить ему, что нежелание выполнять ваши требования не остается незамеченным и имеет негативные последствия.

Речь идет не о наказании. Наказание на самом деле редко действует на человека. Последствия же естественным образом вытекают из действий сотрудника и иногда проявляются без каких-либо усилий с вашей стороны. Скажем, если сотрудник будет работать под открытым небом в дождь, он промокнет.

Однако гораздо чаще для того, чтобы сотрудник почувствовал на себе последствия своих ошибок, руководителю приходится принимать определенные меры.

Так, если сотрудник продолжает работать под открытым небом вне помещения в грозу даже после того, как вы объяснили ему, что это противоречит нормам охраны труда, вам в этом случае, возможно, придется сделать отметку в его личном деле или же направить его на курсы по обучению технике безопасности.

Показывая подчиненным последствия их ошибок, вы должны руководствоваться не чувством мести, а желанием помочь избежать подобных ошибок в дальнейшем.

Угрожать наказанием можно только в том случае, если у вас не осталось другого выбора – например, если человека необходимо подвергнуть взысканию за плохо сделанную работу.

Но даже в этом случае постарайтесь уравновесить негативные меры позитивными.

Перед тем, как наложить на сотрудника взыскание, проконсультируйтесь с отделом кадров, юридическим отделом или вашим непосредственным начальником о том, согласуются ли ваши действия с законом, корпоративными нормами и любыми относящимися к делу контрактами и договорами. Если сотрудник поставил вас в ситуацию, когда никакого иного выбора, кроме наказания, не осталось, действуйте по следующей схеме.

Сообщите сотруднику, в чем состоит его оплошность.

• Объясните ему, почему вы должны его наказать, как вы собираетесь зафиксировать недостатки в его работе и какими будут ваши дальнейшие действия.

• Предложите задавать вопросы и будьте готовы ответить на них.

• Расскажите сотруднику, что он должен сделать, чтобы не допускать таких ошибок в будущем. Предложите ему свою помощь или советы.

• Попросите сотрудника еще раз подтвердить готовность выполнять стоящие задачи.

• Назначьте дату следующей беседы.

• Составьте краткое письменное резюме беседы.

Шестой шаг: оцените эффективность своей работы

Последний этап процесса воспитания у сотрудников ответственного отношения к работе – оценка эффективности ваших собственных действий.

Попытайтесь разобраться, насколько аккуратно вы следуете описанной методике, над чем вам надо работать еще усерднее и каких результатов вы смогли добиться.

Самооценка должна стать элементом вашего личностного и профессионального развития, а ее результаты, возможно, следует обсуждать с вашим начальником. Овладение методикой воспитания ответственности у сотрудников должно стать одной из приоритетных задач в вашем рабочем плане.

Индивидуальные рабочие планы сотрудников

Методику воспитания ответственного отношения к работе можно использовать как основу для составления индивидуальных рабочих планов.

Чтобы индивидуальный рабочий план каждого сотрудника был максимально точным и полным, составляйте его только в письменном виде – тогда и вы, и сотрудник будете относиться к нему гораздо серьезнее. Индивидуальный рабочий план не должен быть чересчур громоздким.

В нем следует перечислить незавершенные рабочие задачи, чтобы и вы, и сотрудник могли ориентироваться в том, что еще предстоит сделать. Составляйте индивидуальный рабочий план сотрудника после беседы с ним, чтобы каждый из вас мог внести в него коррективы.

План следует составлять с учетом мнения сотрудника, а также исходя из вашего представления о том, над чем он должен работать. Индивидуальный рабочий план сотрудника состоит из следующих разделов.

• Личные данные сотрудника.

• Дата беседы о составлении индивидуального рабочего плана.

• Затронутые в этой беседе темы и вопросы.

• Сфера обязанностей сотрудника.

• Задачи, поставленные перед сотрудником согласно методике воспитания ответственного отношения к работе.

• Действия, которые вы готовы предпринять, чтобы помочь сотруднику выполнить поставленные задачи.

• Ресурсы, имеющиеся в распоряжении сотрудника.

• Даты последующих бесед.

• Подписи (ваша и сотрудника).

Индивидуальные планы работы следует показать менеджеру по кадрам или вашему непосредственному начальнику, которые проверят, чтобы их содержание согласовывалось с политикой компании. Впоследствии вместе с сотрудниками регулярно пересматривайте рабочие планы и вносите в них коррективы.

Брайан Коул Миллер – владелец тренинговой компании, специализирующейся на обучении управленческого персонала, автор книги “Руководство по ускоренному формированию команды для менеджеров”.

© Ссылка на HR-Академию при перепечатке статьи обязательна.

Источник: https://hr-academy.ru/hrarticle/metodika-dlya-nachinayuschego-rukovoditelya.html

Защита прав online